—、引言

高等教育体制改革是以实施人才发展战略为最终目标的全局性综合改革，涉及面广。近年来，在各级政府及相关机构的共同努力下,高校人才发展取得较大成就,但发展较慢的总体趋势仍然没有改变。为深入贯彻习近平总书记2021年9月在中央人才工作会议上提出的“坚持全方位培养用好人才”的指示精神,有必要从绩效管理视角探讨高校人才发展问题，切实促进高校人才高质量发展。

二、文献综述

（一）高校绩效管理方面

当前,我国高校绩效管理一般是自上而下出台文件并组织实施，较少关注自下而上的反馈，导致高校绩效考核中仍然存在重考核轻管理、重结果轻服务、重权威轻沟通、重评价轻反馈现象。事实上，绩效管理是一个管理个人绩效并确保每个人的发展都是为组织目标的实现而作出贡献的规划和系统方法。如今，一些绩效管理系统如平衡积分卡已被开发出来,为评估多维绩效提供了不同视角。

（二）人才发展方面

国内人才发展研究主要注重事前规划和事后结果的评估。研究重点在各领域人才发展评价指标体系、人才发展规划的绩效评估长效机制和人才发展指数的构建等方面。若仅以绩效为标准进行相关奖励,其结果可能适得其反，易导致员工与高校之间形成纯粹的市场关系，难以激发员工的主观能动性。因此，有必要进一步深化高校绩效管理研究，特别是应从绩效管理与人才发展有效融合视角进行探讨。本文将在借鉴前人研究基础上,基于绩效管理视角深入探讨高校人才发展问题。

三、高校人才发展和绩效管理现状

（一）高校人才发展状况

1.基本情况

本文从CSMAR数据库中抽取了相关数据进行分析。从表1可以看出,2015-2019年全国高校专任教师数逐年增长，且增长幅度不断扩大，2019年有一个跃迁。从不同职称人才数量看，具正高级职称人数增长速度很快，高于副高级和中级职称人数增长率，而初级职称人数在2016、2017和2018年则是减少，不过2019年又有了小幅增长。

表1  2015—2019年全国高校教师发展情况

（单位：名）

数据来源:CSMAR数据库历年数据计算得出

2.存在的主要问题

（1）结构不够合理。这主要表现在学科人才分布结构相对失调,职称、学历构成不尽合理；学院之间、学科之间的师资水平差距较大；人才梯队不尽合理，梯队断层现象严重，师资队伍总量仍然不足,专任教师数量还有较大缺口,高水平师资、应用型师资、新办专业师资还比较缺乏，学术带头人和骨干教师严重不足；高层次人才在不同学科的分布不均衡；拥有正高级职称者比例偏低；教师在人才培养、教学能力和科研创新等方面与高校的发展要求存在一定差距。

（2）高学历者成长偏慢。当前高校中的高学历者尤其是新进高学历者成长较慢。比如根据现有规定，博士入职后一般被聘为中级职称，随后大多数需经过至少5年才能晋升到副高级职称,部分人再磨砺5年至10年才有机会晋升正高级职称。这使得高校中拥有正高级职称者总体年龄偏大。

（二）高校绩效管理现状

1.高校教师工资构成

当前高校教师基本工资主要由工作年限、职称和职位等因素确定。职称一般按照高校的职称评定条例进行管理。职称评定条例主要考核科研、教学、社会服务、为部门所作贡献及其他要求,重点是科研成果。目前高级职称数受相关部门设定的额度限制。津贴补贴额则考虑地域差别及其他因素。

绩效工资由基础性绩效工资和奖励性绩效工资（包括个人从学校得到的直接奖励和从所属部门二次分配所得）构成。基础性绩效工资依据职称和职位确定。奖励性绩效工资取决于年度工作数量和质量,主要考核工作数量。对于不同岗位的工作人员来说,教学科研岗位人员的绩效由教学和科研两部分组成确定,单纯科研岗位的则由科研成果量决定。不管什么岗位,科研成果的认定考核适用统一标准。教学主要考虑教学工作量和质量。教学质量一般以学生评价为依据（在总分中占据70%-100%），间或增加学校或学院教学质量评估小组的1或2次随堂听课评分以及教师间的印象排名。年末,把上述三部分按预定权重计算得出年度教学评价总分,并以此为据进行排序,进而确定优秀、合格和不合格三档。针对优秀教师,要么一次性给予一定数额奖金，要么本年度的课时总量乘以系数再算工作量,或二者得兼。这种评价主要是以学生评价为中心。

科研考核奖励有两种形式。一种是逐项设立相应数额的奖金进行预设奖励。当然，获得学校奖励的成果不但直接体现在年终绩效奖金上,而且间接上是评职称、各种人才工程和奖励评选的依据。成果越重大，满足学校需求的程度越高，其奖励金额就越多，评奖分量也越重。还有一种是积分制。科研管理部门对个人的科研成果进行分类,每类赋予一定的积分。年终按照积分总数给予相应数额奖金。有的学校还把不同成果计算得到的积分分为津贴工作量和非津贴工作量两类,非津贴工作量没有奖金,仅起合同期考核作用。此外，一般来说预设式的项奖励相比积分奖励灵活性更大。

部门绩效方面，高校以指标预设定形式对下属学院或部门进行考核。年初定指标,年末根据指标对各学院或部门进行考核。各分项指标的分数汇总后排序，并赋予优秀、合格和不合格等档，优秀者给予不同数额奖金奖励。同时,还针对特别重要的指标进行单独考核和奖励,即所谓一票否决或一票获优。学院或部门对这些奖励金的分配也一般体现优劳优得原则，贡献越大者,获得的奖励也越丰厚。

2.计件制的绩效评估

高校绩效评估在理论上是同时考虑质和量的计件制。科研成果有论文、著作、编（著）教科书、成果得奖、不同级别的科研项目等类别。论文档次依据发表杂志分为不同等级，公开出版的著作（教科书）根据出版社划分为不同层级,成果得奖等级以评奖部门的级别进行划分。科研项目则有纵向和横向之分。在评估上，纵向项目层次以项目管理部门和支持金额为依据,横向主要考虑项目支持金额。

相比科研，教学工作的“量”更容易核算。在规定教学时间内结束的一堂课就是一个基础课时，再考虑学生数量、是否双语教学等因素而计算最终课时数。教学的“质”受学生、所教科目等各种因素制约。在当前高校教学考核体系下，最有效获得教学“优秀”评价的方式就是服务好学生,其次是符合学科和社会需求。科研的质和量则受学校的关注点变化而变化。若科研成果属于学校重点关注项目，其绩效奖励比教学奖励更高。

从单纯体现多劳多得、优劳优得的管理学基本原则而言,这种计件制评估效果是较好的,激励性较强。

3.探索中的升级版计件制绩效评估

为落实中央精神,当前许多高校正在探索按贡献等级或档次兑现奖励绩效,而不将论文数、专利数、项目数、课题经费数等科研量化指标与绩效工资分配、奖励直接挂钩。核心在“直接”两字。把原来单独核算的其他工作量，比如第二课堂（含创新创业、社会实践、学生社团、竞赛展演）的业务都纳入统一的计酬工作量,实际上是用这些工作量来稀释论文、专利等科研工作量。在这种绩效激励下,“件”的数量肯定会有大幅度提升,但如何促使高端人才和创新成果不断涌现出来，这还需学界进行认真研究。

四、当前高校人才绩效管理存在的问题

（一）对人才概念界定不清

当前，社会各界已高度重视人才问题,但什么是“人才”？其准确含义是什么？目前尚无统一定义。目前常见的是“帽子”式人才界定，并以此划分了不同的人才层次,对不同层次人才提供差异化待遇。比如有很多高校把人才分为领军人才（通常指中国科学院院士、中国工程院院士、国务院学科评议组成员、长江学者特聘教授、国家杰出青年科学基金获得者、中组部千人计划专家等）、拔尖人才、骨干人才、博士和实践应用型高级人才五类。拔尖人才又可以细化为一、二、三类人才。其划分标准一般以学术头衔、职称、高级别课题数、科研总成果数、纳入不同国家人才计划等为依据。这种分类标准在逻辑上比较混乱。

另外，对人才的绩效管理条款也同样在逻辑上没有保持前后一致。如对柔性人才（通常指以特聘教授、双聘教授、客座教授、兼职教授等形式引进的人才）,高校一般以“一人一议”的方式协商聘期内科研教学产出任务，包括以引进人才单位名义发表约定档次或以上的论文若干篇，申请到约定级别及以上科研项目若干等。绩效管理要求在组织战略指导下使个人目标同组织目标保持一致,并且唯有如此,组织和个人才能同时达到美好结果。但就现状而言,带有弹性的绩效考核很难对柔性人才进行实质性绩效管理,许多高校对柔性人才也没有明确的规范性管理政策。

（二）全流程人才管理不到位

所谓全流程,指把人才管理作为一个完整的流程并连贯地组织实施。流程涵盖从战略规划到招聘、评估、职业生涯规划、职业发展、参与、学习和发展、指导和辅导等步骤。

如果按照对绩效管理的通行理解，那么目前许多高校对人才的管理仍然是纯粹的人事管理而非人力资源绩效管理。许多学校很重视人才入口，但是人才引进后的培训、职业生涯规划、职业发展、参与、指导和辅导、学习和发展等的全流程管理则基本上是放任状态，人才的自发成长是常态。由于人才资源市场配置的竞争日益激烈,生存发展挑战倒逼高校管理者采取“短平快”的管理手段，缺乏全流程管理。

一般而言，成功的组织应该帮助人才进行清晰的职业生涯规划。一个人才在未来是成为高价值的技术专家还是领导者,其获得的指导和辅导是不一样的,职业路径和晋升机遇也会有差异。当前，很多高校在这种全流程管理方面是缺位的。

（三）战略目标不明确

按照战略管理理论,组织在战略目标指导下对个人和团队进行绩效考核,并实施反馈等行为,而员工希望自己获得良好绩效,当他们的预期或目标与组织目标一致时，组织和员工都能得到美好结果。即只有个人的绩效目标与组织的战略目标同步时，组织才能取得真正的成功。组织在确定战略后,依此制订长短期目标,再进行目标逐级分解管理。对高校而言,就是把学校目标分解为学院目标，学院再把自己的目标分解至系(部)等。但是，由于系(部)主要是一个上传下达的层级，功能有限，因此，目前对高校人才个人而言，他们实际上是没有与高校战略目标直接联系的个人目标的，有的只是散见于职称评定政策、聘期考核合同等相关条款中，并以不同级别的论文发表篇数、档次差别很大的纵向和横向课题数、教学评优等刚性指标呈现，这导致个体人才绩效目标与高校整体战略目标是不一致的。高校所面临的挑战有很大一部分来自于各种排名,例如中国校友会网、武汉大学排行榜和武书连排行榜。其排名的一级指标见表2。

表2  高校排名指标及权重

注：上述数据来自网络

从表2可以看出，人才培养和科学研究在各类排名指标中占80%以上的权重，且人才培养重于科学研究。人才培养是高校面临的首要挑战，其次才是科学研究。科学研究不仅要出成果，更是一个把普通人才逐步培养成高层次人才的过程。

从战略管理到高校面临的挑战都要求高校必须把人才培养放在首位,但实践中与此存在很大差距。一些高校的战略规划与人才发展还存在两张皮现象,主要依赖行政命令以及薪酬福利来进行管理,人才发展成了无本之木。

（四）专家指导力度不大

当前，许多高校人才发展中甚少关注专家指导环节。经过10年左右的专业学习，高校各类人才自我学习能力都能得到极大提高,为独立从事教学科研活动打下良好基础。但是,如何才能在教学科研活动中使人才得到进一步发展?在高层次专家指导下进行发现式学习或说观察式学习是其快速成长的捷径。在高层次专家的带领和指导下，普通人才能成长得更快。而目前很多高校的人才培养制度并未体现鼓励专家指导的倾向,导致专家指导力度不大，普通人才错失提升途径。

（五）人才团队协作不足

许多高校科研管理中规定项目主持人的工作量必须占总工作量的50%以上即是明证。此外，很多高校硬件缺，软件更逊。硬件上,很多高校的教研人员既缺乏相对稳定且保有一定私密性的空间，又没有随时随地能轻松停留并非常惬意地进行问题探讨的场所。单打独斗成为高校人才开展相关工作的典型特征。软件上，人才工作看起来很受重视,但没有完全按照人才发展规律进行管理和服务。团队工作中的人才能提供给组织巨大且绝大多数是未认识到的额外东西。要充分使用团队全体成员的力量,鼓励人才加强团队协作，因为普通人才在组织良好的团队中也能提高效率，而超级人才扎堆并不一定能得到预想的高效率。而且人与人之间的互动非常重要，在成员之间高度契合和反应灵敏的团队里,创意才会涌动并且发展壮大。

五、对策建议

（一）明确人才发展战略并制定人才发展规划

人才发展战略是高校总体发展战略的核心部分。制定人才发展战略就是要明确学校到底需要什么样的人才,并依此在市场中寻找到这样的人才，把最合适的人才在合适的时间配置至最合适的岗位，宁缺勿滥。比如在高校毕业博士的引进中,应该细化科研教学能力的考核指标，在此基础上提出明确的人才招募指南。

另外，有了明确的战略，还需要有详细的规划把此战略落到实处,比如在五年规划中要重视可操作性措施的提出,而非仅仅偏重原则性和框架等。当然,最重要的是规划后的奖惩制度设计和实施,如果规划与实施相分离,那么还不如没有规划。

（二）聚焦人才培养

一旦获得人才的这个流程结束了,人力资源管理部门就要集中力量在人才发展上。人才发展干预措施一般有绩效评估、培训、职业发展前景、知识共享等。高校有必要通过制定各类人才的详细培养方案并予以实施,从而最终实现组织目标。

针对关键人才设定发展前景是激励和留下人才的基础。在高层次人才尤其短缺的市场中，开发现有员工是一个维护内部人才池更具成本效果和效率的方式。职业发展前景对人才的岗位满意度和情感承诺有重要影响，而对组织而言，它会直接决定人才的去留。为了维护组织运行效率和生产率,内部人才发展规划需要提供给关键人才（高潜能者）以及核心贡献者（高效和高绩效员工）。高潜能者和核心贡献者真正成为高层次人才需要不同的发展经历,而这些都要依据组织获得最大回报的目标进行量身订制。另外,为了增加稀缺人才数量,人才发展的最佳做法应该把个人、团队和组织作为一个整体加以考虑。

（三）采用平衡积分卡进行绩效评估和管理

平衡计分卡（Balanced Score Card），是常见的绩效考核方式之一,平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。平衡积分卡能够避免只把“件”作为考核依据。高校在实际操作中可以把四个维度调整为人才成长效率，学生、社会和政府满意度，校内服务和资源使用效率以及人才的流程管理四个方面。校院两级组织均采用平衡积分卡进行评估和管理。不管是校办院还是院办校,依此都有了明确的管理工具且易于划定相互之间的界限（见表3）。

表3  高校采用平衡积分卡示例

（四）创造条件形成团队协作制度

团队协作氛围的形成需要软件和硬件的支撑。针对这种情况，高校应尽可能为中高级人才提供独立私密空间，同时提供闲适公共区域以供人才开展相关问题的探讨；在柔性人才的引进合同中确立人才成长的指导和辅导等任务，并鼓励成长中的人才向柔性引进的高端人才长期工作地观摩学习；创造条件鼓励不同学院甚至不同高校的人才组建松散合作团队,强化合作精神。

（五）逐步实施精细化管理下的低财务激励的薪酬分配机制

有研究预测,低力度激励计划辅之任务分配和工作组织可能更容易达到绩效目标,甚至可能替代强力度的财务激励。高校非纯粹经济实体,人才发展有自身内在规律,长期看,强激励财务手段效果可能南辕北辙。只有依托平衡积分卡绩效评估管理,实施精细化管理,并且在薪酬上偏重公平,人才才可能不断涌现。

（六）积极采用技术化方式实现人才的精细管理

近年来，很多组织已经采纳了软件即服务（SaaS）应用。这种应用不是在组织内部网络或桌面个人电脑上,相反，应用提供者把它放在云端,而用户获得授权在远端通过手机上安装的APP登陆使用。这使得组织能容易地以低成本且按照每个人的特定需求而推出面向每个员工和管理者的专业服务。在此平台上,所有员工包括人力资源管理者都能适时把自己的需求,比如职业发展规划、培训等在应用上发布,而云端服务器在一定权限（高校设定）内通过AI（人工智能）适时作出回应。高校有必要认真论证采用该类高技术含量服务的可能性,积极拥抱新技术,实现人才精细化管理。（作者：姚弋霞，江西师范大学）

（来源：《企业经济》2021年第12期）